Führungskrise - Warum immer weniger Menschen führungsverantwortng übernehmen wollen

Es gibt einen Trend in Unternehmen, der immer stärker sichtbar wird, Fachkräfte lehnen Führungspositionen ab.

Was früher als Karrierehöhepunkt galt, wird heute von vielen als Belastung wahrgenommen, die den persönlichen Preis nicht wert ist. Die Zahlen sind deutlich: Laut DDI Leadership Report 2026 ist die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, in den letzten fünf Jahren signifikant gesunken. Gleichzeitig brennen die, die führen, schneller aus als je zuvor.

Das hat nicht mit den jungen Generationen zu tun sondern mit dem System, und betrifft jedes Unternehmen, das in den nächsten fünf bis zehn Jahren weiterhin auf starke Führung angewiesen ist.

Als Executive Coach, die täglich mit Führungskräften auf höchster Ebene arbeitet, erlebe ich diese Dynamik aus nächster Nähe. Dieser Artikel zeigt, warum wir in einer Führungskrise stecken und was Unternehmen und Führungskräfte jetzt tun können.

Quiet Cracking: Wenn Führung innerlich aufgegeben wird

DDI nennt es "Quiet Cracking". Es beschreibt den Zustand von Führungskräften, die äusserlich noch funktionieren, aber innerlich längst aufgegeben haben. Sie führen, aber ohne Überzeugung, sie liefern, aber ohne Energie, und sie bleiben stehen und entwickeln sich nicht weiter.

Das ist nicht dasselbe wie Burnout, obwohl es dazu führen kann. Es ist eher eine Form der stillen Resignation, ausgelöst durch zu viel Druck, zu wenig Unterstützung, und das Gefühl, dass die Anforderungen der Rolle mit dem, was ein Mensch leisten kann und will, nicht mehr in Einklang zu bringen sind.

Wer Quiet Cracking aus der Nähe beobachtet, ob bei Kolleginnen, Vorgesetzten oder sich selbst, entscheidet sich bewusst dagegen, denselben Weg einzuschlagen. Talentierte Fachkräfte sehen, was Führung kostet, und ziehen ihre eigenen Schlüsse.

"Führungskräfte berichten von einem Stressniveau, das 2026 höher ist als je zuvor. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, in allen Altersgruppen."

DDI Global Leadership Forecast 2026

Ein kurzes Beispiel aus meinem Coaching Alltag

Eine junge Mitarbeiterin kam zu mir ins Coaching, hoch talentiert, engagiert und fachlich eine echte Leistungsträgerin. Eigentlich wäre sie eine ideale Kandidatin für eine Führungsposition gewesen.

Doch auf die Frage, ob sie sich Führung vorstellen könne, war ihre Antwort eindeutig: „Nein, auf keinen Fall.“

Im Gespräch wurde schnell klar, dass Ihre bisherigen Vorbilder in Führungspositionen für sie eher abschreckend als inspirierend waren. Sie erlebte Vorgesetzte, die ständig unter Druck standen, überarbeitet waren, kaum Zeit für ihre Mitarbeitenden hatten, und die Wochenenden oft mit arbeiten verbrachten, anstatt mit der Familie etwas zu unternehmen.

Ihr Eindruck war: Wer Führung übernimmt, verliert Freiheit, Energie und Lebensqualität.

Es fehlte ihr keineswegs an Ambition, sie wollte gestalten, Verantwortung übernehmen und etwas bewegen, aber nicht zu den Bedingungen, unter denen sie Führung bisher erlebt hatte.

Die drei Hauptgründe für die Führungskrise:

1. Das mittlere Management verschwindet. 

KI und flachere Hierarchien eliminieren zunehmend die mittlere Führungsebene. Was auf den ersten Blick wie Effizienz aussieht, ist auf den zweiten eine strategische Zeitbombe. Das mittlere Management war immer das Trainingsfeld für die Führungskräfte von morgen. Dort haben Menschen gelernt, Verantwortung zu übernehmen, Teams zu führen und Entscheidungen unter Druck zu treffen. Wenn diese Ebene wegfällt, fehlt das Trainingslager. Die Führungskräfte von übermorgen werden nicht mehr entwickelt.

2. Die Kosten der Führungsrolle sind offensichtlich.

Soziale Medien, offene Unternehmenskulturen und eine zunehmend transparente Arbeitswelt machen sichtbar, was Führung wirklich bedeutet. Lange Arbeitstage, permanente Erreichbarkeit, politische Komplexität, Einsamkeit an der Spitze. Wer das sieht, ohne gleichzeitig zu sehen, was Führung erfüllend macht, entscheidet sich dagegen.

3. Fehlende Unterstützung.

Führungskräfte werden oft in Rollen befördert, weil sie fachlich exzellent sind, aber nicht weil sie Führungsskills mitbringen. Es fehlt an Unterstützung und an Raum für Entwicklung als Führungsperson. Wer eine Führungsrolle übernimmt und sich allein gelassen fühlt, ist für viele andere, die auch befördert werden könnten ein Role Model, aber eines, das keiner sehen will.

Was eine leere Führungspipeline für dein Unternehmen bedeutet

Eine leere Führungspipeline ist kein HR-Problem, sondern ein strategisches Risiko.

Unternehmen, die heute keine Führungskräfte von morgen entwickeln, werden in fünf bis zehn Jahren vor einer Situation stehen, in der die Nachfolge nicht geregelt ist, weil schlicht niemand mehr bereit ist, die Rolle zu übernehmen. Oder weil die Personen, die es tun, nicht auf die Anforderungen vorbereitet sind.

Im Spitzensport kennt man dieses Problem unter dem Begriff der Talentpipeline. Kein professioneller Verein würde darauf verzichten, junge Athleten systematisch zu entwickeln und auf die nächsten Schritte vorzubereiten. Der heutige Nachwuchs ist der morgige Leistungsträger.

Im Business wird diese Logik noch zu selten wieklich ernst genommen. Man investiert in die Spitze, aber oft zu wenig in den Nachwuchs, der irgendwann an die Spitze soll, und das rächt sich.

Was du als Führungskraft konkret tun kannst

Die Antwort auf eine leere Führungspipeline liegt nicht allein bei HR. Sie liegt bei den Führungskräften selbst. Was du vorgibst, was du sichtbar machst, wie du über deine eigene Rolle sprichst, all das beeinflusst, ob die Menschen um dich herum Führung als etwas Erstrebenswertes erleben oder als etwas, das man besser meidet.

Wenn Menschen in deinem Umfeld nur die Schattenseiten der Führungsrolle sehen, haben sie ein unvollständiges Bild. Sprich auch darüber, was dich antreibt, was bedeutungsvoll ist, wo du echten Einfluss hast.

Entwickle Menschen aktiv für Führungsaufgaben, und zwar nicht mit einem Seminar, sondern indem du ihnen echte Verantwortung gibst, sie begleitest und Fehler als Lernchance begreifst. Die stärkste Entwicklung entsteht in echten Situationen, mit einem Menschen an der Seite, der führt statt kontrolliert.

Investiere in deine eigene Führungsqualitäten. Wer selbst erschöpft, desillusioniert oder überfordert wirkt, ist keine gute Werbung für Führung. Wer dagegen zeigt, dass Führung mit Energie, Klarheit und Freude möglich ist, macht Führung attraktiv. Das beginnt beim eigenen Umgang mit Stress, Regeneration und Entwicklung.

Was Unternehmen strukturell verändern müssen

Die Führungspipeline-Krise lässt sich nicht allein mit Coaching-Angeboten lösen, sie braucht strukturelle Antworten.

Führungskräfte-Entwicklung muss als langfristige strategische Investition gesehen werden und nicht als Kostenaufwand, der in schlechten Jahren gestrichen wird. Unternehmen, die heute in die Entwicklung ihrer Führungskräfte investieren, sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit von morgen.

Führungsrollen müssen attraktiver gestaltet werden und das bedeutet nicht nur mehr Geld, sondern klarere Erwartungen, bessere Unterstützung, echtes Feedback und eine Kultur, in der Fehler zur Entwicklung gehören statt zur Bedrohung werden.

Executive Coaching soll als Standard verstanden werden, und nicht erst dann eingesetzt werden, wenn Probleme entstanden sind.

Die besten Athleten der Welt haben Coaches, und zwar nicht weil sie schlecht sind, sondern weil sie wissen, dass ein externer Blick und eine strukturierte Begleitung das ermöglichen, was allein nicht möglich ist. Dasselbe gilt für Führungskräfte auf jedem Niveau.

 

Führung muss wieder attraktiv werden

Die Führungspipeline-Krise ist real. Sie ist nicht lösbar mit einem Seminar, einem Incentive-Programm oder einem neuen Leitbild. Führung muss wieder als das wahrgenommen werden, was sie im besten Fall ist, nämlich eine der bedeutungsvollsten Aufgaben, die es in einer Organisation gibt.

Das setzt voraus, dass diejenigen, die heute führen, das auch so erleben.

Wer Führung als Last trägt, wird niemanden inspirieren, dieselbe Last zu übernehmen. Wer Führung als Privileg und Verantwortung lebt, macht sie für andere sichtbar attraktiv.

Genau daran arbeite ich mit Führungskräften im Executive Coaching. Es geht nicht darum Dinge schönzureden, sondern um die Klarheit, die Energie und die Haltung zu entwickeln, die nachhaltige Führung möglich macht. Für dich, und für alle, die nach dir kommen.