Dauererreichbarkeit!

Muss ich als Führungskraft auch in den Ferien erreichbar sein?

Wann hast du das letzte Mal zwei Wochen Ferien gemacht, ohne einmal das Diensthandy zu benutzen?

Für die meisten Führungskräfte ist die Antwort ernüchternd. Der Druck, erreichbar zu sein, ist teilweise so tief im System verankert ist, dass sich Abschalten falsch anfühlt, beinah unverantwortlich.

Dabei ist genau das Gegenteil wahr. Wer in den Ferien nicht wirklich abschaltet, bringt sich um das, wofür Ferien da sind, und zahlt einen Preis, den die Neurowissenschaft längst beziffert hat.

Dieser Artikel stellt einige unbequeme Fragen, gibt wissenschaftlich fundierte Antworten, und zeigt, warum Dauererreichbarkeit als Führungskraft nicht nur ein persönliches Problem ist, sondern eine Führungsfrage, die das gesamte Team betrifft.

Warum arbeitest du eigentlich mehr, bevor du in die Ferien gehst?

Es ist ein Muster, das fast jede Führungskraft kennt. Zwei Wochen vor Ferienbeginn steigt der Stresspegel deutlich an. Alles muss erledigt sein, bevor man geht. Projekte werden abgeschlossen, Meetings vorgezogen, E-Mails beantwortet. Die Wochen vor den Ferien sind oft die intensivsten des Jahres.

Auch in den Wochen danach zeigt sich dasselbe Bild. Der Berg an E-Mails, der sich angesammelt hat, und die Themen, die während der Abwesenheit liegen geblieben sind, vermitteln das Gefühl, wieder von vorne anzufangen, statt erholt einzusteigen.

Die eigentliche Frage dahinter lautet, wenn zwei Wochen Abwesenheit ein solches Chaos verursachen, was sagt das über das System, die Delegation, die Strukturen, und die Verantwortlichkeiten im Team aus?

Im Executive Coaching begegnet mir diese Dynamik regelmässig. Selten ist es ein Effizienzproblem, aber oft hat es mit Kontrolle zu tun. Führungskräfte, die nicht loslassen können, bauen unbewusst Systeme, die genau das widerspiegeln.

Was sagt die Neurowissenschaft zum Thema Dauererreichbarkeit?

Das Gehirn ist kein Gerät, das man auf Pause stellen und danach wieder auf Vollleistung hochfahren kann. Es braucht echte, zusammenhängende Erholungsphasen, in denen es nicht nur weniger belastet wird, sondern in denen andere, ebenso wichtige Prozesse ablaufen können.

Die Neurowissenschaft unterscheidet zwischen dem aktiven Arbeitsmodus und dem sogenannten Default Mode Network, einem Netzwerk von Gehirnregionen, das bei Tagträumerei, gedanklichem Abschweifen und Ruhe aktiv wird. Dieses Netzwerk ist nicht inaktiv, wenn wir nichts tun. Es ist hochaktiv, und zwar für Prozesse, wie kreatives Denken, Verknüpfung von Informationen, emotionale Verarbeitung und strategische Intuition, die im Arbeitsmodus gar nicht stattfinden können.

Führungskräfte, die in den Ferien permanent erreichbar bleiben, können dieses Netzwerk nie vollständig aktivieren. Das Gehirn bleibt im Stand-by-Modus des Arbeitsalltags, bereit, jederzeit zu reagieren. Die tiefen Erholungsprozesse finden nicht statt.

Hinzu kommt das Phänomen der sogenannten Leisure Sickness, auf Deutsch Freizeitkrankheit. Sie beschreibt das Auftreten körperlicher Beschwerden genau dann, wenn die berufliche Belastung endet. In Hochleistungsphasen schüttet der Körper dauerhaft Cortisol aus. Dieses Stresshormon wirkt entzündungshemmend und unterdrückt Schmerzsignale sowie die ersten Symptome von Infekten. Sobald das Stresslevel sinkt, bricht das System zusammen, was erklärt, warum so viele Führungskräfte in den ersten Ferientagen krank werden.

Das ist kein Zufall, sondern neurobiologisch erklärbar. Es ist ein direktes Signal des Körpers, dass die Belastung zu lange zu hoch war.

Die Vorbildrolle der Führungskraft:

Was deine Erreichbarkeit im Team auslöst

Hier liegt die eigentliche Führungsfrage. Denn Dauerreichbarkeit als Führungskraft ist nie nur ein persönliches Problem, sondern ist Aussage über die Arbeitskultur.

Wenn der CEO in den Ferien E-Mails beantwortet, Entscheidungen trifft und in Meetings eingreift, reicht eine gut gemeinte Aussage nicht aus. "Ich erwarte nicht, dass ihr antwortet" klingt nach Fürsorge, aber das Verhalten sendet eine andere Botschaft.

Menschen orientieren sich an dem, was sie sehen und erleben, nicht primär an dem, was ihnen gesagt wird. Wenn die Führungskraft um 22 Uhr aus dem Urlaub antwortet, fragen sich viele im Team innerlich, ob sie das auch tun sollten?

Werde ich negativ wahrgenommen, wenn ich es nicht tue?

Diese Fragen werden selten laut gestellt. Sie werden still beantwortet, mit einem Verhalten, das sich an dem orientiert, was oben vorgelebt wird. Nicht weil jemand Druck ausübt, sondern weil die meisten Menschen in Organisationen ein feines Gespür dafür entwickeln, was wirklich erwartet wird, unabhängig davon, was offiziell gesagt wird.

Eine Studie im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums, Universitäten Freiburg und München, besagt, dass Mitarbeitende sehr stark unter spontanen Chefanrufen am Sonntagabend leiden. Einer der Hauptgründe ist der Kontrollverlust über die Situation. Der hohe Stresslevel resultiert also vor allem aus der Unplanbarkeit.

Das bedeutet, die Entscheidung einer Führungskraft, in den Ferien erreichbar zu bleiben, betrifft nicht nur sie selbst. Sie betrifft jeden im Team, der sich fragt, ob er selbst auch in den Ferien online sein sollte.

Wer eine gesunde Erholungskultur im Unternehmen will, beginnt bei sich selbst, nicht mit einem Leitbild und nicht mit einer HR-Policy, sondern mit dem eigenen Verhalten, das täglich und sichtbar vorlebt, was erwünscht ist.

Was der Spitzensport über Erholung weiss

Im professionellen Sport gibt es Ruhetage, sie sind keine Verhandlungssache, und keine Ausnahmen für wichtige Wettkämpfe. Ruhetage sind fixer Bestandteil des Trainingsplans, weil man dort seit Jahrzehnten weiss, was die Neurowissenschaft inzwischen bestätigt: Leistung entsteht nicht in der Belastungsphase, sondern in der Erholung danach.

Kein Spitzensportler würde in der Regenerationsphase weitertrainieren, weil ein Wettkampf bevorsteht, im Gegenteil. Je wichtiger der bevorstehende Wettkampf, desto sorgfältiger wird die Erholungsphase davor geplant.

Im Business ist es noch immer anders. Die wichtigsten Phasen, grosse Projekte, intensive Transformationen, anspruchsvolle Quartale, werden oft direkt aneinander gereiht, ohne bewusste Regenerationsphase dazwischen. Wenn endlich die Ferien kommen, sind viele Führungskräfte bereits so tief im Stressmodus, dass der Körper mehrere Tage braucht, nur um herunterzufahren, bevor echte Erholung überhaupt beginnen kann.

Studien zeigen, dass der Erholungseffekt eines Urlaubs erst nach drei bis vier Tagen vollständig einsetzt. Wer also nur eine Woche frei nimmt, oder in den Ferien erreichbar bleibt, verbringt den Grossteil davon damit, herunterzufahren, statt wirklich zu regenerieren.

Wie ersetzbar bist du wirklich?

Hinter der Dauerreichbarkeit steckt oft die unausgesprochene Annahme, dass gewisse Dinge nicht ohne die Führungskraft laufen, und dass man sich zwei Wochen Abwesenheit nicht leisten kann.

Wenn ein System zwei Wochen Abwesenheit der Führungskraft nicht übersteht, ist es oft ein Zeichen von fehlender Delegation und fehlendem Vertrauen, unklaren Verantwortlichkeiten und einem Team, das nicht befähigt wurde, selbstständig zu handeln.

Die Frage lautet nicht, kann ich es mir leisten, zwei Wochen nicht erreichbar zu sein? Sondern, was muss ich in meinem System verändern, damit das möglich ist?

Das ist eine der wichtigsten Fragen im Executive Coaching, und sie führt fast immer zu tiefgreifenden Erkenntnissen über Delegation, Vertrauen und die eigene Führungsrolle.

Es gibt allerdings noch eine zweite Ursache für Dauererreichbarkeit, die seltener ausgesprochen wird, und zwar die Unternehmenskultur selbst. In vielen Organisationen ist permanente Verfügbarkeit nicht eine persönliche Entscheidung, sondern eine unausgesprochene Erwartung von oben. Nicht weil jemand es explizit fordert, sondern weil es so vorgelebt wird, weil es als Zeichen von Engagement gilt, weil derjenige, der abschaltet, riskiert, als weniger committed wahrgenommen zu werden.

In solchen Kulturen ist die Dauererreichbarkeit kein individuelles Problem mehr, sondern ein systemisches. Sie lässt sich auch nicht lösen, indem einzelne Führungskräfte besser delegieren. Sie lässt sich nur lösen, wenn das Verhalten an der Spitze sich verändert, sichtbar, konsequent und ohne Ausnahmen.

Genau deshalb ist die Frage nach der Erreichbarkeit in den Ferien keine persönliche Frage., sondern eine Führungsfrage, die das gesamte Unternehmen betrifft.

Was du als Führungskraft konkret tun kannst

Bereite deine Abwesenheit strukturell vor, nicht nur operativ. Wer eine Vertretungsregelung hat, die wirklich funktioniert, muss nicht erreichbar sein. Das bedeutet klare Entscheidungskompetenzen für die Stellvertretung, definierte Eskalationswege für echte Ausnahmesituationen, und ein Team, das weiss, was es selbst entscheiden kann, und was nicht.

Definiere einen einzigen echten Notfall-Kanal. Ein einziger, klar definierter Weg, über den dich das Team im echten Notfall erreichen kann. Das gibt dir Sicherheit und dem Team Klarheit, ohne permanente Erreichbarkeit zu erzwingen.

Kommuniziere deine Abwesenheit aktiv nach innen und aussen. Eine klare Kommunikation, wer in deiner Abwesenheit zuständig ist und wann du wieder verfügbar bist, schafft Klarheit.

Gib dir selbst die ersten drei Tage, ohne Erwartung. Die Neurowissenschaft zeigt, das Gehirn braucht Zeit zum Herunterfahren. Die Erholung setzt nach einigen Tagen ein, aber sie kommt nicht auf Bestellung.

 

Wer nicht abschalten kann, kann nicht auf Höchstniveau führen

43 % der Berufstätigen kehren schlecht oder mittelmässig erholt aus dem Urlaub zurück. Das ist das Ergebnis einer Führungskultur, die Dauererreichbarkeit zur stillen Norm gemacht hat.

Echte Erholung ist keine Frage des Willens, sondern eine Frage der Struktur, der Kultur, und der Vorbildfunktion derjenigen, die an der Spitze stehen. Führungskräfte, die selbst nicht abschalten können, haben kein funktionierendes System im Rücken. Führungskräfte, die in den Ferien erreichbar bleiben, demonstrieren ihrem Team bewusst oder unbewusst, dass Erholung keine Priorität hat.

Im Spitzensport würde man das als Führungsfehler bezeichnen, im Business nennen wir es Engagement.

Wenn du merkst, dass echtes Abschalten für dich schwierig ist, und du nicht genau weisst, woran es liegt, dann ist das ein guter Ausgangspunkt für ein Executive Coaching. Ich begleite Führungskräfte dabei, nicht nur besser zu führen, sondern nachhaltig, und das beginnt mit der Fähigkeit, guter Selbstführung.